在一分钟内,怎么用5个问题讲清你的商业模式?

在这个VUCA时代,产品迭代更新的速度加速,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业应该怎么做才干坚持竞争优势?

在阅读本文前,请考虑以下问题:

小企业怎么在市场竞争的红海中崭露头角? 一家企业究竟该怎么进行差异化定位? 怎么在一分钟内用5个问题说清楚你的商业模式? 先发优势和差异化思维:两大竞争法宝

请我们考虑这样一个场景:从相同的出发点出发,在相同的海域飞行,小舟怎么与大船竞争?

三个假设:

第一,大船在任何方面都比小舟好,乃至不容易停滞,更加活络; 第二,这两条船对该海域一窍不通,不知道哪里有险滩,不知道哪里逆风,哪里顺风; 第三,这两条船不得相互合作、不能搞破坏,没有第三方外力协助小舟。

小舟可能打败大船的战略是什么?反过来,大船打败小舟的战略是什么?

在资源有限的状况下,小舟想要胜出的方法有二:

一是先出发,和竞争对手拼先后; 二是和竞争对手走不同的路。

差异化关于企业竞争很重要,但机遇的掌握其实比差异化更重要。我常讲三个“shi”:一个是形势的势,一个是市场的市,一个是事情的事。最高层次是研讨这个行业的趋势,从未来倒推这个行业应该做什么,这是形势的势;你的市场主管、副总重视的是市场的市,包括价格定位、渠道、预算等;作为领导者,一定提示自己不要去干事情的事。

只有在没掌握好机遇的状况下,才要去考虑差异化。假如机遇很好,没有竞争对手,产品即便不是很好,也不会影响生意,因为需求在,求过于供。但假如没有及时抓住先发优势,市场现已是红海了,仅有一条路就是差异化。

从艺龙赶超携程看企业怎么差异化

2007年,艺龙的市值只有携程的1/14,简直被市场遗忘,但两年今后,艺龙扭亏。2012年,艺龙的市值现已上升到携程的1/5,增加率接连8个季度超过携程。

艺龙是怎么做到的?

艺龙遵循克劳塞维茨(《战役论》的作者)提出的作战原则,不对强壮敌人发起正面进攻,而是采纳差异化的侧翼战策略,从处处同质化仿照转向处处寻找差异化时机,最终用互联网整合长尾市场,对携程构成包围。

第一,客户差异化。怎么完成客户差异化?携程的正面战场是四五星级酒店和大城市,艺龙抉择抛弃四五星级酒店和大城市,在侧翼积极扩张中小酒店和二三线城市。

第二,产品差异化。在携程不断扩充产品线的时分,艺龙砍掉度假和差旅效劳,把酒店事务设为重心,把机票事务作为辅助性产品,集中优势军力专攻一点。

第三,怎么提供产品差异化。有了客户、产品,接下来就是怎么把产品提供给用户。比如在营销渠道上,艺龙把营销从线下发卡转向在线营销,选用“抱大腿”的策略,把国内最大校园社交网络人人网的千橡公司变为艺龙股东,并在之后与腾讯、招商银行进行了在线合作。

第四,盈利模式差异化。在怎么盈利上,艺龙尝试开放平台,探究新获利点:除做B2C外也做B2B,对当当、京东、招行、苏宁易购等都开放库存。京东商城的旅游频道上线,艺龙为其提供技能支撑,还提供了2万多家合作酒店,通过京东平台取得酒店预订的佣金收入,两边按比例分红,艺龙占大头。B2B虽然利润薄但可以增量,量集合起来后可以摊薄本钱,同时也有品牌传达作用。

1分钟5个问题讲清你的商业模式

看过以上两个案例,那么怎么通过5个问题在1分钟内讲清楚企业差异化的商业模式是什么?

我们可以问这五个问题:

第一个问题,我的客户是谁?产品卖给谁,不卖给谁?有无哪些客户是你忽视的?小米成功最重要的一点是做了苹果和三星不做的所谓“屌丝客户”,余额宝也是这样。

第二个问题,我的产品是什么,不是什么?明确产品的差异化价值是什么,如品牌、价格、样式、包装、定制化、品种等。中小企业在价值塑造上,要在减法里做加法。

第三个问题,我怎么把产品顺畅交到客户手上?在价值链上,是有自己的工厂,仍是OEM(代工)?合作同伴下游谁帮我做分销,是加盟仍是直营?营销渠道是什么,有无做在线渠道?用户体验怎么?我可以退换货吗?还有就是我的营销团队,跟竞争对手比,我的营销团队是人多了仍是少了,人强了仍是弱了?这些是核心要考虑的问题,即:价值链的重构,合作同伴是谁,营销方式是什么,用户体验是什么,团队的保障是什么。

第四个问题,我怎么赚钱?关于赚钱,最重要的几个问题包括:怎么收费;怎么定价,假如我的定价就是比对手贵,我要通知你我为何那么贵,比如我采纳了品质很好的材质;本钱怎么改善,假如2018年有时机把整体本钱砍掉30%,销量还不跌,应当怎么优化本钱结构。

终究一个问题,我怎么在上述方面完成与竞争对手的差异化?

小结一下,关于商业模式,你可以简略问自己5个问题:第一,我的客户是谁不是谁;第二,我的产品是什么;第三,我怎么把产品交到客户手上;第四,我怎么赚钱;第五,和对手相比,我怎么在上面4个维度都和对手构成差异化。

因此,考虑差异化,不能脑子里边只有一根直线,就是体验、价格,差异化有不同的四大维度。其间最重要的是哪一个差异化?客户。为何?客户不定清楚,商业模式后边的营销方式、营销渠道、营销产品、本钱模式等全都会变化,我们做差异化的真正源头是客户差异化。

从锤子手机看差异化定位的三大参数

分享一个锤子手机的定位故事。在锤子手机刚问世不久,我依据前面分享的商业模式5个问题分析往后判断,锤子手机未来很难有成功的可能。我当时画了下面这张图。

在上面这张图中,我把消费者买手机时最重视的一些因素写了出来,然后针对这些因素和行业竞争对手做比较,看锤子手机究竟有何差异化独特优势。

这些因素包括质量、安稳性、价格、硬件配置、体系、软件、生态圈策略、设计、新品速度、可信度、安全性、是否三网合一、品牌影响力、摄影效果、待机时间等。和对手比照后发现,只有一个“情怀”可以算是锤子的特点。

惋惜,手机行业不是咖啡行业,“情怀”不是最多用户购买手机时分的KSF(重要成功要素),最多用户购买手机,最垂青的是性能、速度等要素。简略地说,罗永浩选择了一个不靠谱的理由,选择了一个只有很少数“锤粉”才会购买的理由,并且这个理由不是购买手机排名最靠前的理由。

从锤子手机的案例,我想详细论述下定位三参数,即:最多用户需求、对手不足和本身能力的交集才是真实的差异化理由。

最多消费者需求

麻省理工学院教授特里西从客户视角提出“卓越运营、亲近客户、产品抢先”的战略,告诫企业要选择一个顾客价值期望,并让顾客记住它。当我们谈到消费者需求,我认为最多消费者的需求才是需求,不是每一个消费者都是天主。

用户需求不同,得到一群人,必定失掉另外一群需求不同的用户,用户是需要取舍的,要围绕绝大部分用户的需求来宣传最应该说的那个卖点。

比如你卖箱包,问3个用户买你产品或不买的理由,会有3个答案,但你问了300人,不可能有300个理由,我们曾协助一个箱包品牌做过天猫台用户的市场调研,数据回来后显示,56%垂青质量,28%在于尺寸适宜,6%介意品牌,样式和价格各有5%的人群认为最重要。假如这个数据真实,那么你应该围绕质量和尺寸上做足文章,而非样式和价格。

竞争对手不足

被称为“竞争战略之父”的哈释教授迈克尔·波特提出过“总本钱抢先、不同化和专一化”战略,塑造企业难以仿照的竞争优势。他更重视研讨竞争对手,我的了解就是经商要打对手的七寸单薄的地方。

做定位的时分,首要要明确对手是谁,对手不同,打法就不同。假如要抢夺同类对手同类型用户,那务必要打敌人七寸,不然不足以感动用户。

比如你是海底捞,你很骄傲你的锅底口味,但假如对面的小肥羊口味不差乃至更好,那我建议你不要说你口味好,而是要说一个小肥羊不行的,用户又很介意的当地,比如极致的效劳。

战略大师普拉哈拉德与加里·哈默在《竞争大未来》一书中提到出“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”,这是他们两人研讨佳能案例的发现。他们发现,佳能虽然出产几十种功用悬殊的产品,但他们认为佳能公司其实只把握了三项核心能力:精密机械技能、精密光学技能、微电子技能,正是这三项核心能力,确保了佳能公司的市场位置。

哈默做过一个生动的比喻:企业就像一棵大树,树的根部是核心能力,树干就是由核心能力派生出的核心产品,树枝则是公司的事务单元,树叶是公司的最终产品。可以看出,核心产品其实不是企业的最终产品,而只是核心能力的什物体现和物质载体。所以,核心产品的竞争优势是逾越企业最终产品的,扩大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特途径。

回过来考虑一下,你公司的核心能力是什么?我们在和用户说产品卖点的时分,要基于自己企业的核心能力去谈,不然就是“文化大革命”,胆大却无法落地施行。一个没有文化基因的土豪说自己卖的是优雅的日子方式,你会信吗?

通常企业要三个圈一同考虑,即行业面分析、竞争面分析、企业面分析。当你分析一个价值方案,却脱离了行业,脱离了市场竞争环境,脱离了企业自己的实力、资源、钱、人、时间,这个价值就是有风险的。值得留意的还有,这三个圈里的影响因素是动态的,包括需求也是动态的,企业有必要亲近重视。

在这个VUCA时代,产品迭代更新的速度加速,营销渠道多样化,市场红海竞争加剧,企业只有从用户痛点出发,提供满足最多用户需求的差异化产品,从商业模式的源头完成差异化,才干保证企业继续输出立异力。

 

作者:关苏哲,新关点创始人,中欧MBA,伟事达总裁教练,上海交大客座教授,创美药业独立董事。

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感觉作者在引用锤子手机例子的时分太片面,锤子手机体系在功用上做的很有差异性的,如大爆炸、一步都是让人眼前一亮的产品。我认为高度差异化且立异才是锤子手机的魅力。


嗯,感谢纠正,我在分享的时分,现场除了苹果,华为,确实有一位小姑娘用的锤子手机,在某些功用上,锤子手机确实有他的优势的地方,在这里选用锤子手机的案例,实际上是想论述,相比于苹果这样的公司来说,锤子手机关于人群的定位,确实有失偏颇。


更多深化文章,可以参考我之前分享的《一号店事务架构的8个方法协助你理清事务逻辑 》


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